Ⅰ. 팀 제
1. 팀의 정의
1) 의 미
서구사회의 개인주의에 대칭되는 개념으로 두사람 이상으로 이루어지며, 공동목표를 가진 사람들이 시너지 효과를 얻기 위해 만드는 유연한 조직을 팀이라고 하고 기존의 조직형태인 부, 과 단위 대신 팀을 조직 운영의 기본단위로 편성하여 운영하되 팀 내부적으로는 별도의 인사발령 없이 팀장이 필요하다고 판단되면 인력이동 및 업무 조정을 할 수 있도록 하는 조직의 일종으로 조직의 목표를 달성하기 위해 함께 일하면서 작업을 개선하고 문제를 처리하며 스스로 관리, 계획, 통제하는 책임단위를 말한다.
2) 농구팀
‘팀’하면 우리는 스포츠팀을 생각한다. 5명으로 구성된 농구팀에서 농구선수들을 보면 각자의 경기 위치가 모두 정해져 있고 그 위치지점에서 할 일은 따로 분업화되어 있다. 그런데 그들이 경기할 때 보면 가드이면 슛을 쏘고 센터이면 리바운드를 잡아낸다. 여러 가지 자기 역할들이 공격할때나 수비할 때 각각 달라진다. 오늘날 분업화된 기업조직에서 말하는 팀은 바로 이러한 팀과 매우 유사하다고 볼 수 있다. 농구팀을 팀제의 의미에 유추해 보면
가. 팀장은 감독이 아니라 농구팀의 주장이다.
코트 밖에서 손가락으로 지시만 하고 호령만하는 것이 아니라 현장에서 같이 뛰면서 자기도 하나의 포스트에서 그에 걸맞는 역할을 맡아하면서 각 선수들 을 연결하고 감독의 작전지시를 실현하면서 팀을 리드한다.
나. 선수는 감독과 주장의 판단에 따라 교체가 가능
선수는 감독과 주장의 판단에 따라 수시로, 자유롭게 교체가 가능하며 이를 위해 결재를 받거나 어떤 공식절차를 거치지 않는다. 기업조직의 경우는 팀원의 수도 제한됨이 없이 경우에 따라서는 2명의 팀, 어떤 경우에는 30명의 팀으로 구성할 수도 있다.
다. 개인성적보다 팀성적이 훨씬 중요하다.
MVP가 있지만 팀성적으로 성패를 가린다
.
라. 게임중에는 감독이 코트에 들어가지 못한다.
감독이 작전은 지시할 수 있지만 직접 팀원의 일에 간섭하지 않는다.
마. 주장과 선수의 관계는 파트너 관계로서 서로 대등하다.
주장과 선수의 관계는 지시, 복종의 관계가 아닌 파트너 관계로서 서로 대등하다고 할 수 있다. 주장이라고 해서 일방적 명령만 내리고 선수는 주장에게 아무 얘기도 못하는 것이 아니다.
바. 팀은 그 종류에 따라 팀의 구성, 규모, 경기방식, 개개 선수의 처우등이 천차만별이다.
사. 인원 개개인은 일전다기형(一戰多技形)의 인재가 필수적이다.
리바운드는 잘 하는데 슛을 할 줄 모른다거나, 슛은 잘하는데 패스를 할 줄 모르는 사람은 팀에 별 도움이 안된다.
2. 팀조직의 특성
1) 팀조직의 특성
팀조직의 특성을 파악하기 위하여 장기판과 바둑판의 특성을 살펴보면 장기는 각자의 위치와 가는 길이 정해져 있다. 바둑에도 룰은 있지만 각 돌의 자리가 정해져 있는 것은 아니며 필요한 경우에 아무데고 가서 자리를 잡을 수 있다는 점에서 볼 때 장기조직이 과거의 전통조직이라면 바둑조직은 팀제의 조직에 비유될 수 있다.
조직 속에서의 개인의 역할과 기능이란 측면에서도 양자는 다르다. 장기는 마, 포, 상이 존재하는 의미를 자기자신에서 찾기란 곤란하다. 반면에 바둑에서는 바둑돌 하나 하나가 모두 존재 의미가 있다. 아주 결정적인 순간에는 한 개의 바둑돌이 판세를 역전시키듯이 팀조직에서는 종래의 기능조직에서 볼 수 없는 특성을 지니고 있다.
장기는 바둑에 비하면 상대적으로 장군에서 졸까지 수직 계층화되어 있어서 운신의 폭에 차이가 있는 계급사회를 연상시키는데 반하여 바둑돌은 모두 평등하다는 점에서도 양자의 차이가 존재한다. 각자가 다른 사람의 휘하에 들어감이 없이 자기의 재능과 적성을 발휘할 수 있는 조직이 설계된다면 그것은 바둑판 조직과 흡사할 것이라고 이해된다. 그렇다고 완전 독립하여 각자가 따로 따로 행동하는 것이 아니라 멀리 있으나 가까이 있으나 서로 연결되어 있고 크게 보아도 어떤 축에 의해서 전체가 통일을 이루어 목표를 달성한다는 점이 팀조직이 갖는 중요한 특성이다. 팀이라 하면 어떤 목표를 완수하기 위해, 혹은 목표완수를 위한 부차적 목표를 완수하기 위해 함께 일하면서 그들의 작업을 개선하고 문제를 처리하고 작업을 수행할 뿐만 아니라 스스로 관리, 계획, 통제하는 책임도 지는 것이다.
2) 전통조직과 팀조직의 차이
요 소 | 전 통 조직 | 팀조직 |
조직구조 | 계층적/개인 | 수평적/팀 |
직무설계 | 단일업무 | 전체업무, 다수업무 |
목 표 | 상부에서 주어짐 | 스스로 찾음 |
리 더 | 강하고 명백한 지도자 | 리더십의 역할 공유 |
지시, 전달 | 상명하복, 지시, 품의 | 상호충고, 전달, 토론 |
정보흐름 | 폐쇄, 독점 | 개방, 공유 |
보 상 | 개인주의, 연공주의 | 팀, 능력위주 |
책 임 | 개인책임 | 공동책임 |
평 가 | 상부조직에 대한 기여도 평가 | 팀이 의도한 목표달성도로 평가 |
업무통제 | 관리자가 계획, 통제, 개선 | 팀전체가 계획, 통제, 개선 |
3. 팀제 모형 및 유형
1) 기본구조의 분류
ｏ유형Ⅰ : 단기간 특수 임무수행을 위한 임시조직으로서 일본기업에서 발달
<예> QC분임조, 위원회
ｏ유형Ⅱ : 대부대과제. 기존부서의 합리화를 위해 플랫화, 슬림화된 조직형태로서 우리나라의 경우에서 찾아볼 수 있다.
<예> 팀, 실, 파트
ｏ유형Ⅲ : 중요한 프로젝트나 창조적 업무수행을 위한 조직
<예> 프로젝트팀, TFT, 연구개발팀
ｏ유형Ⅳ : 전사적으로 완전한 팀 네트워크 형태로 전면적으로 도입
<예> 자율팀
2) 설계의 결정요소
가. 조직의 형태 및 운용은 그 회사의 역사, 특징, 구성원의 수준, 성격 등에 따라 판이하게 다르다. 팀조직의 경우 팀장의 능력은 물론 구성원의 의식과 자질, 그 회사의 사풍이나 기업문화가 크게 작용한다.
나. 조직구조와 형태에 영향을 주는 요소
ｏ 외적적합성 : 고객의 니즈 변화, 국제화, 경쟁심화 등의 환경변화는 물론 그 회사의 역사와 연륜 등 주로 외부적 요소에 적응하고 일치시켜 가는 것을 말한다.
ｏ 내적적합성 : 해당 기업이 가지고 있는 구성원의 자질, 업무특성, 내부 계획 및 통제시스템, 권한 위양정도, 그 회사의 독특한 기업문화 등에 조화시켜 가는 것을 말한다.
다. 조직구조와 운영형태에 영향을 주는 요소
팀제의 도입 목적 및 의도, 조직의 기능과 역할, 업종 또는 업무의 특수성, 구성원의 자질, 내부계획 및 통제 시스템
Ⅱ. 팀제의 문제점
1. 팀제의 강점
ｏ 스피드 경영에 적합
위계조직 부문간의 분파주의, 또 부문간 경계에 위치하는 애매한 업무를 회피하는 책임전가의 현상을 팀제는 극복할 수 있다.
ｏ 자율성을 토대로 한 직무만족
권한이양으로 도전적인 조직분위기를 만들어 낼 수 있으며, 종업원이 보다 자율적으로 일을 수행함으로써 종업원들의 직무만족을 제고시킴
※) 성공적인 팀제도입의 성과 및 성공요인
ｏ 의사결정의 단축으로 시장상황에 신속한 대응
ｏ 구성원의 지식, 경험 및 정보활용의 증대
ｏ 부서간의 정보공유, 업무협조가 원할
ｏ 인사적체가 어느 정도 해소
ｏ 원활한 의사소통으로 조직의 분위기 활성화
ｏ 매출수익, 원가절감 등의 경영성과 향상
2. 팀제 고유의 문제점
가. 의식전환이 어렵다.
조직의 플랫화는 경력이동에 있어서 수직이동의 가능성을 줄이는 것으로 이제까지 주요한 경력이동이 ‘승진’이었던 우리의 기업문화에 큰 타격을 주는 것이다.
나. 관리감독의 문제
팀원들이 책임 있는 권한을 행사할 것인가? 노사관리의 문제와 같이 전사 단위로 관리가 필요한 부분에서 팀제는 상당한 문제점을 내포하고 있다.
다. 팀 목표와 조직 목표의 갈등
팀의 진보성, 모험성과 회사의 보수성, 안전선호성과의 갈등문제가 대두됨
라. 감독통제의 문제
팀이 정상궤도를 이탈하는 것을 어떻게 감시할 것인가
마. 보상의 문제
성과에 대해 팀에게 어떻게 보상을 할 것인가
바. 사기저하의 문제
기업조직의 플랫화에 따라 팀 구성원들의 승진기회는 어떻게 될 것인가
사. 팀 내부운영의 문제
관리범위가 늘어남에 따라 생기는 관리부담을 어떻게 할 것인가
3. 실시과정에서의 문제점
가. 도입, 추진과정에서의 문제점
ｏ 교육ㆍ홍보의 부족, 상명하달식의 추진
나. 조직구조적인 문제
ｏ 팀제 도입의 목적이 불명확함, 피라미드 조직을 벗어나지 못함.
다. 팀 구성원의 문제
ｏ 팀장의 자질 부족, 전문가 부족
라. 제도상의 문제
ｏ 권한 위양의 미흡, 평가시스템 미흡
마. 운영상의 문제
ｏ 정보공유 인프라의 미흡, 사무환경 선진화의 미흡, 인사관리방식을 모른다.
4. 팀제 도입의 성공요인과 실패요인
성 공 요 인 | % | 실 패 요 인 | % |
최고경영층의 참여 및 리더십 | 45.2 | 사전준비 미흡 | 30.0 |
구성원의 의식전환 | 28.0 | 구성원의 수용의지 부족 | 24.6 |
팀단위별 과제 명확화 | 17.2 | 계층조직의 관행 | 19.2 |
치밀한 사전준비 | 7.5 | 평가, 보상 등 제도 뒷받침 미흡 | 10.0 |
구성원의 전문적 능력 | 2.1 | 최고경영층 참여 및 리더십 부족 | 9.3 |
| | 과제의 불명확화 | 5.4 |
| | 전문능력의 미흡 | 1.5 |
합 계 | 100% | 합 계 | 100% |
Ⅲ. 팀 내부의 권한ㆍ역할 관계
가. 팀장과 팀원의 관계
ｏ 팀장은 우선 팀원 육성에 관심을 가지고 어떻게 하는 것이 더 효과적인 육성방법인가를 결단을 내리고 인사부서도 팀장의 그런 결정에 맡기는 것이 바람직
ｏ 팀장은 육성차원에서가 아니라 통제 또는 책임 유지 차원에서 관리
ｏ 팀장은 자기에게 할당된 권한을 이양할 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있는 환경에 따라 매우 탄력적인 책임, 권한이다.
나. 팀장과 담당 간부의 관계
ｏ 팀제의 핵심적인 요소가 권한위임으로, 전권이 팀장 이하로 위임되어야 하고 조직 전체와 관련된 부문만 중앙통제하는 방식이어야 한다.
다. 팀장의 역할
ｏ 팀장은 하나의 전문직으로서, 팀장이 될 수 있는 자격을 엄격하게 제한하고 가장 적합한 사람이 팀장의 직무를 수행하도록 해야 한다.
ｏ 정보공유가 억압되어 온 회사분위기에서 윗사람들은 부하들에게는 부분적인 정보만을 주고 전체적인 정보는 혼자 알고 있으려는 경향이 있다. 이런 식의 리더십을 없애고, 정보우위를 인정하고 함께 정보네트워크를 구성
ｏ 팀장은 개방적인 의사소통 분위기에 책임을 져야 한다.
ｏ 경력관리에 있어 팀장은 팀원들이 성취하고자 하는 경력 비젼을 제시
ｏ 참여적 리더십보다는 수평적 리더십을 사용하는 것이 좋다.
ｏ 팀장은 평가를 담당한다. 팀장에게 평가의 전권을 주고 이차적으로 필요한 경우에만 상사가 관여한다.
ｏ 팀장의 새로운 리더십은 권위나 직급, 고과권에서 생겨나는 것이 아니라 솔선수범과 희생정신에서 발휘된다.
ｏ 팀장은 해당 분야의 전문가가 되어야 한다. 관리자이면서, 동시에 전문가로서의 실력을 겸비해야 한다.
ｏ 팀장이 과거에 속해있던 부서에서 축적된 노하우나 성공사레가 현재의 팀운영에 그대로 적용하려는 의도를 가진다면 바람직하다고 볼 수 없다.
라. 담당간부의 역할
팀제의 경우 과단위의 조직이 사실상 폐지되기 때문에 팀장이 모든 업무에 직접 관여하게 되며, 따라서 부장은 직접 관리하는 사원 수가 늘었고 중간에 점검해주던 과장 직위도 없어졌기에 업무의 실수를 방지한다든지 효율적으로 관리할 수 있도록 운용해야 한다.
< 팀 구성원의 역할, 책임, 권한의 예 >
구 분 | 역 할 | 책 임 | 권 한 |
팀 장 | | ｏ팀의 사명 달성을 위한 업무 목표의 명확화와 이의 달성 ｏ팀원의 능력개발과 공정한 평가, 보상 ｏ팀 분위기 활성화 ｏ팀의 대표로서 사ㆍ내외에 적절한 서비스 제공 | ｏ팀내 인력활용과 평가 권한 ｏ팀 내부구조 결정 ｏ개인별 책임권한 부여 ｏ팀원의 육성, 평가, 보상 ｏ예산, 비품, 장비 등 팀에 부여된 물적자원 활용 |
| 팀내부의 가장 기본적인 업무 추진단위로서 팀장에게 부여 받은 업무를 독자적으로 수행 | | ｏ자신의 업무책임을 달성하기 위해 팀장으로부터 위임 받은 권한 행사 ｏ전체 팀 운영에 있어 팀장 으로부터 위임받은 권한 행사 |
| | | ｏ팀장으로부터 파트에 부여된 책임과 권한을 파트원에게 부여하고 지휘통솔 ｏ파트원의 육성 및 평가, 보상 에 관해 팀장에게 의견제시 ｏ파트내 의사결정과 대표권 |
| 개별 파트에 부여된 업무수행 | ｏ자신에게 부여된 업무목표 달성 ｏ파트 및 팀의 업무추진활동과 능력개발 활동에 참여 | |
3. 올바른 팀 운영 방안
가. 실질적 목표관리
ｏ 도전적이고 구체적인 목표의 부여
나. 권한위양
ｏ 팀이란 곧 권한위양을 하기 위한 조직단위
다. 노사간의 신뢰
ｏ 경영자와 조직원들 사이에 신뢰를 구축하고, 조직의 구조를 갖추었다 하더라도 인간문제를 해결하지 못하면 소기의 성과를 거두기 어렵다.
Ⅳ. 경영진과 팀장이 갖춰야 할 조건
1. 경영진이 갖춰야 할 조건
가. 팀제는 만병통치약이 아니다.
ｏ 경영혁신의 한 수단으로 도입하려 하거나 종업원 관리 수단, 동기부여의 수단으로 사용될 것의 성질은 아니다.
ｏ 전면적인 조직 재구축을 통하여 국제사회로 끌고 나갈 경쟁력있는 기업체질을 만들기 위한 것
ｏ 팀제가 조직운영의 목표가 아닌 도구로 사용되어서는 않된다.
나. 중장기적인 효과를 기대해야 한다.
ｏ 무리하게 일시에 도입해서는 안된다.
ｏ 팀제는 회사형편에 따라 점진적으로 도입하는 것이 좋다.
ｏ 팀제의 여건이 성숙되지 않은 사원들이 많거나 권한 위임이 적합하지 않은 부서 혹은 계층적 지휘 명령계통에 의해서만 일이 이루어지는 부서는 서서히 팀제를 추진하는 것이 좋다.
다. 경영진의 강력한 의지가 관건
ｏ 경영자가 팀제에 대해서 관심을 가지고 열심히 배우고 노력해야 함
ｏ 다른 회사를 벤치마킹하고 나서 우리 회사에 적용시키는 법을 연구하여 각 부서별로 알맞은 모델을 만들어야 함
ｏ 다른 회사의 도입성공여부에 대한 관찰과 평가검토의 기간이 필요
2. 팀장이 갖춰야 할 조건
가. 기본적 자질
ｏ 공부해야 한다.
ｏ 고독은 팀장의 멍에
-> 평소의 투지와 인내와 끈기는 팀장에게 반드시 필요한 덕목
ｏ 성공보다는 실패를 배운다.
-> 경영은 경험의 과학이다.
ｏ 인간적인 팀장
ｏ 조정의 책임자
-> 팀장은 타부서나 이해관계자의 조정자 역할을 잘해야 한다.
나. 실무적 자질
ｏ 완전주의자, 절대주의자
ｏ 다양성의 소지자
-> 다양성이라 함은 성격, 경력, 취미, 경험 등 모든 면에서의 다양성이다.
ｏ 건설적 파격성
-> 변화하는 환경을 재빠르게 통찰하고 신기술 개발, 기존 관행의 파괴 등 모든 것을 새로운 방법으로 재창조하려는 의도를 항상 품고 있어야 함.
ｏ 과감한 추진력
-> 팀장에게 요구되는 결단력이란 ‘침착, 냉정한 용단’을 일컫는 말이다.
ｏ 선견지명력
3. 팀장의 행동
가. 팀원관리
ｏ 팀장은 교사이다.
ｏ 믿음을 알려야 한다.
ｏ 함께 숨을 쉰다
-> 같이 지내고 있다는 ‘느낌’을 주는 것
ｏ 팀원에게도 팀장을 알려야 한다.
-> 밑에서 몰라준다며 불만을 토로하는 팀장이 있는데 이것은 팀장의 의도가 밑에까지 알려지지 않았거나 잘못 알려졌기 때문이다.
ｏ 비전을 제시하고 실행에 옮겨라
-> 팀장이 부하들에게 비전을 제시해 주는 능력이 있을 때 부하는 팀장을 신임
나. 업무관리
ｏ 시간으로부터의 행방
-> 관리와 잡무는 팀원들에게 위양하고 팀장은 반복되는 일에서 해방되는 것이 바람직
ｏ 버리는 과감성
-> 인간의 한계 때문에 오판은 언제나 있을 수 있으며 당시로서는 정확한 선택이었을지 라도 실천과정에서 외부의 사태가 돌변할 수 있다.
ｏ 초창기 각오를 잊지 말자
ｏ 흐름의 맥을 짚어라
-> 팀장의 업무는 모자이크식 그림 조각 맞추기 게임과 같다. 즉, 한 조각 한 조각의 그림을 맞추면서도 전체의 윤곽을 파악해야 함.
ｏ 책상이 아닌 현장경영
ｏ 정보독점에 따른 업무과중에서 벗어나려면
-> 과중한 업무가 팀장에게만 집중될 경우 신속한 결정과 해결을 가림
-> 정보가 독점되고 따라서 업무가 독점되는 딜레마에서 벗어나는 방법은 극비정보가 아닌 모든 정보를 계속 유통시키는 것이다.
Ⅴ. 팀원의 육성
1. 상급자가 할 일
가. 상급자의 마음가짐
ｏ 부하는 내 업무달성의 도구가 아니다.
-> 자신의 팀어적을 위해서 능력없는 부하나 싫은 팀원을 내쫓으려고 하는 사람은 제대로된 팀장이 아니다.
ｏ 부하 지도는 나무 키우기와 같다.
-> 부하지도란 내가 힘을 가해서 내가 바라는 방향으로 휘게 만드는 일이 아니다.
ｏ 일이 곧 부하 육성의 기회다
ｏ 배운 것을 베푼다
ｏ 헌신적인 마음가짐이 필요하다
ｏ 부하는 나의 후계자가 아니다
-> 최종적으로 나를 넘어서는 사람으로 클 수 있도록 도와 주어야 함.
ｏ 잠재력을 개발해 준다
나. 부하 육성 행동
ｏ 사심은 금물이다.
-> 희생적인 상사는 자신보다 부하를 더 많이 생각해주므로 부하에게 도움이 되는 방향으로 행동해서 신뢰를 얻음.
ｏ 결정적인 순간에 슬그머니 빠지는 상사
-> 채찍질만 해 놓고 결정적인 순간에 상사가 슬그머니 빠져버려 일의 결과가 잘못되었을때 부하는 좌절감과 함께 깊은 불신의 늪에 빠짐
ｏ 부하와 경쟁하지 말라
-> 부하에게 강한 신뢰감을 심어주고 권한을 대폭 위양한다는 인식을 주어야 함.
ｏ 잔소리는 금물
-> 부하에게 일을 맡기기가 불안해서 꼼꼼하게 지시하는 사람이 있다. 완벽하게 일을 처리하려 하기 때문이겠지만 그럴수록 부하는 도리어 소극적인 사람으로 변하게 된다.
ｏ 단순ㆍ반복을 피하게 하라
-> 일을 성취하였을 때 기뻐하고, 실패했을 때는 다시 생각하는 과정에서 능력이 키워진다.
-> 부하가 능력 포화상태가 되기 전에 전배하거나 분장업무를 바꿔 주어야 한다.
ｏ 부하의 장점을 찾아라
ｏ 잘못은 지적해주고 잊어버려라
2. 계층별 육성
가. 팀원육성
ｏ 시범부터 보여라
-> 먼저 나의 경험으로 제일 좋다고 생각되는 방법으로 일을 처리해 보이고 질문에 대답해 주고 그 후, 본인에게 그 일을 시켜보고 칭찬 혹은 잘못된 점은 지적해 주어야 한다.
ｏ 가정교사를 맺어준다
-> 가정교사는 팀원이 담당한 업무의 선임자로서 2~3년쯤 되는 선배가 적합
-> 지도팀원은 후배팀원이 담당한 업무를 해보이고 평가
ｏ 첫째는 정확도, 둘째는 속도
-> 처음에는 정확성을 강조하다가 점차 속도를 올리도록 지도
ｏ 지시받은 내용을 확인시킨다.
-> 지시받은 내용을 그 자리에서 질문하고 복잡한 용건을 복창하는 습관을 지니게 함.
ｏ 옆 사람을 돕는 습관을 기른다.
-> 능력의 요소 중 제일 중요한 것은 종은 인간관계이며, 겸손한 태도와 남을 인정하는 자세가 필요
나, 간부, 파트장 육성
ｏ 정보는 흐름이 생명이다.
-> 거래선으로부터 연락을 받고 관련 부서 또는 팀원에게 연락하는 일을 대단히 중요한 교육항목이다.
ｏ 사고보고는 신속히
-> 사고보고를 받은 상사는 얼굴을 찡그리지 전에 곧 일어서서 해결을 위한 행동에 앞장서야함.
ｏ 물어보지 않도록 훈련시킨다.
-> 책임회피를 위해 “어떻게 할까요?”라고 상사에게 묻는 팀원에게 “먼저 생각한 후 그 생각에 대해서는 묻도록 하시오“라고 지도한다.
ｏ 목표는 정해주되 방법은 맡긴다.
-> 중견팀원에게는 업무의 방법에 관한 것은 완전히 맡겨 버림으로써 시행착오 속에서 연구 할 수 있게 해 주어야 함.
ｏ 부하에게 신뢰를 얻고 있는지 체크한다.
-> 실무간부들은 머지 않아 팀장이 될 것이다. 그 때 절실하게 필요한 것은 아래 사람으로 부터 신뢰를 받는 일이다.
ｏ 후배 팀원에 대한 직무교육이 중요업무이다.
-> 중간 간부들은 전문능력에 있어서 전성기에 있기 때문에 담당업무에 열중한 나머지 부하 또는 후배의 지도교육에 충실해야 함